דפים

יום שני, 12 במאי 2014

Leading Project Management

על אף שמתודולוגית ניהול הפרויקטים הנה מטריצה מבוססת ומוגדרת היטב, מנהל הפרויקט יכול להוביל את הפרויקט או להיות מובל אחריו. מהם הסימנים המזהים וכיצד ניתן להפוך את הגלגל?

הסיטואציה הבאה בוודאי מצלצלת משהו מוכר –
תכולת הפרויקט לא ממש סגורה, מרבית המשאבים עדיין אינם פנויים, אך לחצי השוק עושים את שלהם, והפרויקט יוצא לדרך. בפני מנהל הפרויקט ניצבות עתה דילמות לא פשוטות –
- בניית תוכנית עבודה ריאלית (Gantt) ע"ב משאבים ותכולה לא מוגדרים סופית
- תחזוקת הגאנט, או למעשה יכולת ניהול וקידום תוכנית העבודה
- שיקוף סטטוס איכותי להנהלה
- וכיוב'

התפיסה המוטעית בסיטואציה מעין זו, מונעת מהדחף של מנהל הפרויקט לקבל בהקדם האפשרי שליטה מלאה בפרויקט בכל החזיתות (כגון - הנהלה, מוצר, פיתוח, בדיקות, וכיוב'). לשם כך הוא ישקיע את מירב המאמצים בניסיון לייצר תוכנית ברמת וודאות הגבוהה ביותר, "לסגור" ולסנכרן בין כל החזיתות, ולעדכן מטריצות ופרמטרים עבור ההנהלה. ייתכן ואם הפרויקט היה מתרחש אי שם בשנות השמונים, פעילות זו הייתה יכולה להצליח. אך מכיוון שבעידן שלנו רמת הדינאמיות (דרישות, משאבים, וכו') הינה רבה, פעילות זו של מנהל הפרויקט דומה יותר למוד של כיבוי שריפות אשר צצות חדשות לבקרים בחזית זו או אחרת. וכאשר "קברניט הספינה", זה שאמור לתכנן, להוביל, לראות קדימה, עסוק בלייצב תמונת מצב – הספינה מקרטעת...
מהם הכלים הבסיסיים אם כן, אשר יוכלו "להפוך את הקערה על פיה" ולאפשר למנהל הפרויקט את יכולות ההובלה גם בתנאי אי וודאות אלו ?

1. קצב (Rhythm) – כבר כתבתי בעבר על החשיבות יצירת ה"קצב" בארגון (לינק למאמר - "השילוב המנצח של קצב ועבודת צוות"). לכל דבר בטבע קיים קצב משלו - החל מעונות השנה, דרך הצומח, וכלה בבעלי החיים (קצב הלב, וכו'). הקצב הוא למעשה ה"עוגן" אשר עליו נוכל להסתמך בפעולות, בתכנון, ובקבלת החלטות. גם בניהול הפרויקט חייב להיות קצב קבוע – קצב לשחרור תוצרים לבדיקות, קצב לדיוני קבלת החלטות, לסינכרון בעלי עניין, וכו'. למעשה כל תחום אחריות בניהול הפרויקט אשר לא מוגדר לו קצב לא יתפקד כראוי.

2. מתודולוגיה – האם המתודולוגיה הקיימת מתאימה לארגון? זוהי לרוב שאלה אשר לא פשוט לענות עליה שכן היא מצריכה ידע וניסיון במספר מתודולוגיות (כגון  , Lean Agile, Kanban) .
יחד עם זאת, ניתן להשתמש בבסיס הידע הקיים בארגון, ולפעול על פי מודל שבו ניתנת ההזדמנות "לאמץ" שינויים (חלקיים) ממתודולוגיות אחרות, לבחון אותם, ולקבל החלטה אם הם מתאימים לארגון או לא.

3. שיתוף ושיקוף – ניהול פרויקט ללא שיתוף פעולה של בעלי העניין לא יוכל להתקדם לאורך זמן. שיתוף פעולה זה אמור להתבטא בשני מישורים עיקריים: האחד בתחום האחריות, השני בתחום מנגנון הדיווח.
- אחריות: האחריות על הפרויקט חייבת להתחלק בין בעלי העניין. "האצלת סמכויות" היא כלי הכרחי וחיוני אשר יאפשר למנהל הפרויקט לקבל מעט "אויר לנשימה" בעיקר בפרויקטים רחבי היקף
- מנגנון הדיווח: מנגנון הדיווח חייב לאפשר למידע הרלוונטי "לזרום" למנהל הפרויקט במינימום מאמץ. (להבדיל מהמאמץ שעל מנהל הפרויקט להשקיע על מנת לאסוף את המידע). גם כאן, חשוב מאד להתאים את המנגנון לארגון ולא לנסות לכפוף את הארגון למנגנון.
משהתקבל המידע, עליו להיות זמין ומשוקף לבעלי העניין בהקדם האפשרי.

4. ניהול אי הוודאות – הנקודה האחרונה  שבחרתי לציין בנושא זה הינה ההתנהלות במצב אי הוודאות. תארו לעצמכם מצב בו שדה הראייה שלכם מוגבל (צעידה בחשכה, או ערפל בתנאי נסיעה) ההתנהגות שלנו בתנאים אלו אינה רגילה. אנו מתקדמים בצעדים קטנים, בוחנים יותר את השטח, ומוכנים להגיב בתשומת לב רבה יותר לשינויים (פנייה של הכביש, חציית רכב, וכו'). הדבר דומה גם בניהול פרויקטים. בתנאי אי וודאות עלינו להתקדם בתכולות קטנות יותר, לבחון את השטח, ולהיות מוכנים להגיב לשינויים.
מומלץ לבחון ולשלב מתודולוגיות כגון Agile, ביחד עם ניהול נכון של סיכונים ככלים להתמודדות עם מצבים מסוג זה.

שורת סיכום
כמו במקרים רבים אחרים, גם כאן אין "פתרון קסם" שאם נפעיל אותו מצבנו ישתפר. יחד עם זאת המאמר מציג כלים בסיסיים אשר יאפשרו להטוות דרך חדשה בטיפול בנושא.
הערות יתקבלו בברכה.

בהצלחה !

יוגב טל
Senior Project Manager, PMP,
Agile Transformation Lead,

PMI Israel E-Magazine Editor






אין תגובות:

הוסף רשומת תגובה