כיום כבר ניתן לומר בוודאות כי מתודולוגיית האג'ייל (ניהול
'זריז') אינה אופנה חולפת, כי אם משהו עמוק הרבה יותר. השפעתה חצתה מזמן את גבולות
פעילות הצוות לכיוון דפוסי התנהגות וחשיבה חדשים ברמת הארגון אשר 'מותאמים' יותר
לעידן של ימינו.
“Manage the Change.
Do not let the change manage you!”
אחת מן התובנות החשובות ביותר בשנים האחרונות בתחום תעשיית הייצור
נוגעת לתחום הנקרא Adapting to change ("התאמה
לשינוי"). העובדה שקיימים שינויים
בשוק אשר יש להתחשב בהם בעולם הייצור (כגון - שינוי צריכה, שינוי אקלים, מצב
פיננסי, תחרות, וכד') הייתה קיימת מאז ומתמיד.
חברות אשר לא היטיבו לבצע התאמה נדרשת זו (כגון נוקייה בתחום הסלולר,
קודאק בתחום הצילום, ועוד רבות וטובות לפניהן) מצאו את עצמן נשרכות מאחור, ובמקרים
מסוימים אף הגיעו לכדי פשיטת רגל.
מבין אלו שכן השכילו להתמודד, נעה ההתמודדות זו בין שלוש אלטרנטיבות
בסיסיות –
"ללכת על בטוח" – להיכנס לשוק "רווי" בעל מספר רב של שחקנים (או לחילופין
מספר בודד של שחקנים חזקים ושולטים בשוק). בשיטה זו במרבית המקרים התקבל החזר נמוך
על התמורה (ROI), וקיים קושי להחזיק מעמד לאורך זמן.
"להמתין" – לחכות
ולראות את התפתחות המגמות של השוק. בשיטה זו קשה היה לדעת מתי מסתיימת ההמתנה? מתי
"הזמן הנכון"? כיצד נערכים ל"זמן נכון" זה? וכיצד
"מתחזקים" את העסק בתקופת ההמתנה?
"להמר" – לאן
ילך השוק בשנים הבאות, לכוון לשם ולקוות להצליח (או שלא)
אז מה התחדש?
התובנה כי "ההתאמה לשינוי" חייבת להיות בבסיס המתודולוגיה,
בחשיבה היומיומית, בפעולות השוטפות שאנו עושים, בכך שההתמקדות צריכה להיות ב"ניהול
השינוי" ולא במאבק עימו.
בשינוי אופן החשיבה, הגישה = Mindset
אג'יל (ניהול זריז) פותח במקור מתעשיית התוכנה, מתוך כוונה לתת מענה
לצורך זה.
ראשיתו בהתכנסות של מספר מומחים מתעשיית התוכנה בשנת 2001 אשר התאכזבו
ממתודולוגיית הפיתוח המסורתיות אשר היו נהוגות עד כה, וחיפשו דרך טובה יותר
להתמודד עם השינוי.
מאמר זה לא יתמקד בהסבר על המתודולוגיה עצמה (הסבר מסוג זה ניתן למצוא
כאן) כי אם במספר
דוגמאות בולטות בתחום דפוסי ההתנהגות והחשיבה אשר אג'ייל מספקת בכדי להתמודד עם השינוי.
יכולת ניהול עצמית של הפרט (Self-Managed individuals)
הפרט (individual) הוא מקור הכוח של
הארגון.
באופן כללי - 'יכולת ניהול עצמית' של עובד תתבטא בהגדרת משימות מסוג
"שגר ושכח", בכך שאנו סומכים עליו ב 100% שיבצע את משימתו בצורה הטובה
ביותר שיוכל, בכך שאם יתקל בבעיות שידע להתמודד עמן, או ירים דגל בזמן הנכון. בכך
שההשקעה שנצטרך להשקיע בפיקוח עליו תהיה נמוכה.
באופן פרטני - יכולת ניהול עצמית זו תאפשר לעובד להתמודד נכון יותר עם
השינויים הנדרשים ברמת הארגון.
בספר "גלגל התנופה" מתאר זאת ג'ים קולינס בבהירות באופן הבא
"אם נעלה את האנשים הנכונים על האוטובוס, ונושיב אותם במקומות הנכונים...
נוכל לחשוב איך להסיע אותו לאיזשהו מקום מצוין"
במילים אחרות – היעד יכול להשתנות, ואנו זקוקים לאנשים הנכונים אשר
יכולים להתמודד עם שינויים אלו.
מתודולוגיית האג'ייל מתבססת על יכולת הניהול העצמית של הפרט. הוא זה
אשר מעריך ומתחייב על ההספק שלו, הוא זה אשר מעדכן ומרים דגל במקרה של מכשול אפשרי,
הוא זה אשר מניע את העשייה שלו, והוא זה אשר מפיק לקחים ומעלה רעיונות לשיפור.
התמודדות עם כישלון (Dealing with failure)
כפי שציינתי בפתיח, התמודדות עם שינויים היא צורך ולא אופציה. בהתמודדות
מסוג זה יתקל הן הארגון והן הפרט לא פעם בכישלון. כישלון זה יכול להוביל להתמקדות
בכישלון עצמו (ע"י חקירות, חיפוש האשמים, מצוי הדין עימם, וכד') או להתמודדות
בגישה אחרת.
הדרך הנכונה להסתכל על כישלון הינה כעל "ניסוי שלא הצליח, אשר
מקרב אותנו צעד נוסף להצלחה בניסוי הבא." (תומס אדיסון)
מתודולוגיית האג'ייל מתבססת על התחייבות הפרט כלפי הצוות כי יעמוד
במשימה. במקרה של כישלון (והן במקרה של הצלחה), יבצע הצוות תהליך של הפקת לקחים במטרה
ללמוד מהטעויות ומההצלחות שלו. פגישות אלו מתבצעות בתדירות גבוהה – ומאפשרות "להיכשל
מהר", הן "מגנות" על הפרט ברמת הצוות, והן מתמקדות בייעול התהליך,
ולא במציאת האשמים.
תרבות זו מאפשרת להעז ולנסות, ללמוד מהטעויות, ולהתמודד נכון יותר עם כישלונות.
מעגל משוב קצר (Short feedback cycle)
בהתמודדות עם שינויים, המשוב (או ההיזון החוזר) על ההתקדמות שנעשתה עד
כה הינם קריטיים להצלחה. אחת האסוציאציות הממחישות נושא זה הינה ההבדל בין פגז של
תותח, לבין טיל מונחה.
כאשר נירה פגז של תותח - נבצע את כל החישובים המקדימים (מרחק, גובה,
רוח, וכד') ונירה את הפגז. במידה והפגז לא פגע במטרה, נאמוד את השינויים הנדרשים,
נכייל שוב ונירה. בכל מחזור מסוג זה אנו מסתמכים הן על כך שהנתונים אותם מדדנו
בזמן הירייה ישמרו עד פגיעת הפגז במטרה (כגון כיוון הרוח, עוצמת הרוח, תזוזת
המטרה, וכד'), והן על כך שמספר הפגזים הינו בלתי מוגבל להשגת המטרה.
כאשר נירה טיל מונחה - נצא
מנקודת מוצא שהפרמטרים אותם מדדנו בנקודת המוצא יכולים להשתנות במהלך המסלול של
הטיל לעבר המטרה. בכל פעם שמסלול הטיל יוסט מהמטרה (מטרה נעה, רוח, וכד'), הוא
יכויל בחזרה למסלול "הנכון". ככל שנבצע כיול זה בתדירות רבה יותר, כך
יגברו הסיכויים לפגיעה מוצלחת של הטיל במטרה.
בהתייחסות לארגון - קיים תקציב מוגבל, ורמת הוודאות לשינויים שיקרו במהלך
הדרך גבוהה. אפשרות "הטיל המונחה" היא הדרך הנכונה להתמודד עם דרישות
אלו.
מתודולוגיית אג'ייל מתבססת על משוב חוזר בתדירות גבוהה במספר רמות–
ברמת הפרט – פגישות סטטוס קצרות יומיות, אשר מאפשרות טיפול מהיר
בבעיות שמתגלות "במהלך המסלול" (daily meeting)
ברמת הצוות – פגישות הפקת לקחים אשר מתבצעות בסיום כל איטרציה (Retrospective meeting) ומאפשרת ליישם את הלקחים כבר באיטרציה הבאה.
ברמת הארגון – פגישות "סקירה" (Review Meeting) בו מציג הצוות את התוצר בסיום כל איטרציה, ומקבל פידבק מהיר על
עבודתו.
שורת סיכום
חשובה ההבנה כי המקור ממנו צמחה מתודולוגיית אג'ייל הוא תעשיית
התוכנה, הגישה האג'ילית (או Agile Mindset) לעומתה הינה אוניברסלית,
וכבר כיום משרתת תעשיות רבות אחרות.
יוגב טל
Senior Project Manager, PMP, Agile Transformation Lead
PMI Israel E-Magazine Editor
Picture source - https://www.flickr.com/photos/tza/3214197147/
אין תגובות:
הוסף רשומת תגובה