דפים

יום ראשון, 21 בספטמבר 2014

תחום הידע החדש הנדרש ממנהל הפרויקט

קצב התעשייה המואץ והתחרות הגלובלית, מאלצות ארגונים לשנות הרגלים, לבצע חשיבה מחודשת ולבקר את עצמם אל מול מתחרים. מנהל הפרויקט מתוקף אחריותו הגלובלית על הפרויקט חייב להיות מוביל בתוך עשייה חיובית זו. האם הדבר גורר תחום ידע חדש אשר נדרש ממנהל הפרויקט?

ארגון ה PMI (הארגון המוכר ביותר כיום להגדרת סטנדרטיזציה של פרויקטים) הגדיר כי על מנת לנהל פרויקט בהצלחה נדרש מנהל הפרויקט לשלוט ב 10 תחומי ידע:
- ניהול אינטגרציה של מכלול חלקי הפרויקט
- ניהול תכולה
- ניהול עלויות
- ניהול זמן
- ניהול איכות
- ניהול משאבים
- ניהול תקשורת
- ניהול סיכונים
- ניהול רכש
- ניהול בעלי עניין

מלבד 'ניהול רכש' כל האחרים הם בגדר חובה ע"מ לשלוט בצורה מיטבית בכל פרויקט.
האם ישנו תחום ידע חדש אשר התווסף לרשימה זו?
לדעתי כן - יעילות (Efficiency)

הגדרה: "יעילות - השגת התוצאות הטובות ביותר תוך ניצול מרבי של האמצעים"
אסביר תחילה את הצורך -
פרויקט אשר אינו מתנהל בצורה יעילה משמעותו אחד מהשניים:
- כישלון (עקב חריגה בזמנים, משאבים, וכיו"ב)
- הצלחה אך בעלות גבוהה מהנדרשת.
המשמעות של שתי תוצאות אלו עבור הארגון הינה שהוא לא יוכל לשרוד בצורה זו לאורך זמן.
מנהל הפרויקט יכול לנהל את הפרויקט כמשקיף מבחוץ. בעשותו כך הוא יתמקד בשלושה אלמנטים עיקריים – איסוף הנתונים, עיבוד המידע, ותקשור המידע. אין עוררין כי דברים אלו הם הכרחיים לניהול תקין של הפרויקט (וייתכן בהחלט שהיו מספקים בעבר), אך טענתי היא שאינם מספקים עוד.
שליטה ביעילות תהליך הייצור היא מחויבת המציאות, ומאחר ומנהל הפרויקט אחראי (בהגדרה) על הצלחת הפרויקט הרי שעליו לשלוט גם בתחום ידע זה.
היכן באה יעילות זו לידי ביטוי ?
אציין מספר דוגמאות מהבולטות כיום בתעשייה –

מתודולוגיה
המתודולוגיה אשר בה משתמש הארגון חייבת לשרת בצורה מיטבית את צרכיו.
מספר דוגמאות –
- פרויקטים ארוכי טווח ידרשו בדרך כלל  "גמישות" בהכנסת שינויים, בעדכון תכולה, וייתכן אף בקיצור הזמן (אשר הוגדר מראש לפרויקט) במהלך הפרויקט עצמו. מתודולוגיית אג'ייל יכולה לתת מענה נכון לדרישות מסוג זה ( הרחבה בנושא ניתן למצוא כאן  Becoming Agile – what you must know before starting the process)
- עבודה מאומצת בתהליך הייצור אשר בסופה הערך ללקוח הינו נמוך מהצפוי (כגון כמות גבוהה של תקלות, התארכות הפרויקט מעבר למתוכנן, וכיו"ב) יכולה לרמוז על הצורך בהטמעת אלמנטים ממתודולוגיית ניהול "רזה" (הרחבה ניתן למצוא כאן – Lean על מה כל המהומה )
- תגובה נמוכה מהצפוי של השוק ביחס להשקעה גבוהה בתכולה חדשה אשר בוצעה בזמן הייצור, יכולה להעיד על הצורך לבחון אלמנטים ממתודולוגיית Lean Startup (הרחבה ניתן למצוא כאן – Lean Startup על מה כל המהומה)

ניהול תצורה (בעולם פיתוח התוכנה)
ניהול תצורה או בשמו הלועזי CM (Configuration Management) פירושו שליטה ובקרה על תהליך פיתוח המוצר. גם הוא חייב לשרת את הארגון בצורה מרבית.
מספר דוגמאות –
- פרויקטים אשר בהם "משלם" הארגון בעלות גבוהה של משאבי פיתוח לכל שינוי קטן כגדול במוצר, יכולה לרמוז על רמת סיבוכיות גבוהה של "עץ התוצר" ועל הצורך בהגדרה חדשה ונכונה של "עץ התוצר" אשר תשקף את הדרישות החדשות של הארגון.
- פרויקטים אשר בהם מעקב אחר התנהלות מחזורי חיים בתהליך הייצור (כגון - ניהול תקלות, ניהול וכיסוי דרישות, וכיוב') מצריך משאבים גבוהים או לחלופין פוגע בערך הסופי של הפרויקט, יכול לרמוז על חוסר בהגדרה ברורה, והתאמה של כלים לתהליכים הנדרשים.

Continues Delivery
היכן מסתיים תהליך הפיתוח? (או במילים אחרות מהו Definition Of Done של תהליך פיתוח?)
אם בעבר חשבו שהתהליך מסתיים בסיום שלב הבדיקות, הרי שכיום ההבנה היא שהתהליך מסתיים בשלב ה Delivery (הרחבה בנושא ניתן למצוא כאן  על מה כל המהומה Continues – X)
גם תחום זה חייב לשרת את הארגון בצורה מרבית.
אציין מספר דוגמאות –
- פרויקטים אשר בהם "משלם" הארגון בעלות גבוהה של משאבי בדיקות לכל שינוי במוצר קטן כגדול, יכולה לרמוז על חוסר ב"מיכון" תהליך הבדיקות.
- פרויקטים אשר בהם "משלם" הארגון בעלות גבוהה עבור ייצוב גרסת המוצר, בתקלות התקנה, וכיו"ב, גם הם יכולים לרמוז על חוסר ב"מיכון" מתאים לצרכי הארגון.

בחזרה למנהל הפרויקט – תחום הידע יעילות אינו שונה משאר תחומי הידע האחרים אשר הוזכרו בתחילת המאמר ברמת התלות ביניהם. בין תחומי הידע המוגדרים קיימת תלות ישירה (לדוגמא – בעיה בהתקדמות בתכולה תגרור פגיעה בזמן/  משאבים /  איכות, וכיו"ב). בדיוק באותו האופן התלות בין יעילות לשאר התחומים הינו תלות ישירה (חוסר יעילות ישפיע על התקדמות בתכולה, זמן, תקציב, וכו' )

נשאלת השאלה מהו עומק המומחיות הנדרש ממנהל הפרויקט בתחום הידע החדש?
גם כאן התשובה זהה לרמת הידע הנדרשת בשאר תחומי הידע האחרים.
לדוגמא – אם קיים מומחה בארגון לתחום ניהול סיכונים או איכות התוצר – על מנהל הפרויקט לנהל אותו כמשאב בפרויקט. במידה ולא – על מנהל הפרויקט לנהל את הסיכונים (או את מדדי האיכות) בעצמו .
בדיוק באותו האופן יש להתייחס לתחום הידע החדש – אם קיים בארגון מומחה לתחום "ניהול תצורה", או "מתודולוגיית פיתוח" הוא ינוהל כמשאב, אחרת – על מנהל הפרויקט להכיר תחום זה ולהיות מוכן להוביל תחום זה בארגון.
הבט מעניין נוסף קשור לעובדה שלתהליך ההתייעלות אין סוף, ובכך הוא נוגד את ההגדרה הבסיסית של פרויקט. טענה זו ניתן להפריך בהשוואה לתחום ידע אחר כגון איכות. גם שם לאיכות אין סוף והדרך להתמודד עם תחום ידע זה הינה בהגדרת יעדים חדשים בכל פעם ברמת הפרויקט.

שורת סיכום
על מנת שמנהל הפרויקט יוכל להוביל את תחום היעילות בפרויקט, עליו לשלוט היטב באלמנטים המשפיעים על תחום זה. כפי שציינתי לעיל – לתהליך "התייעלות" אין סוף. נדרש לטעמי ממנהל הפרויקט להכיר תהליכים קיימים, אך בד בבד לחקור וללמוד כל הזמן אודות תהליכי התייעלות אפשריים, לבדוק את התאמתם לארגון, ובהחלטת הנהלה להוביל אותם בארגון בזמן ובקצב הנכון.


יוגב טל, PMP
Project Manager, Agile Mentor





בחזרה לעמוד הבית - מרעננים את הפיתוח

4 תגובות:

  1. ברוב המתודולוגיות האג'יליות, האחריות על יעילות היא לא של מנהל הפרויקט (ה-PO ב-Scrum) אלא של מאמן צוות הפיתוח (ה-SM ב-Scrum).
    בעוד ה-PO אחראי להגדיר מה לפתח ככה שלתפוקה יהיה הערך הגבוה ביותר, ה-SM אחראי שקבוצת הפיתוח תפתח בצורה היעילה ביותר (ותשתפר - תדאג שכמות הנק' שהצוות מפתח הולכת ועולה).

    מה לדעתך שונה?

    השבמחק
    תשובות
    1. שלום לאנונימי
      ראשית, שני דיוקים -
      תפקיד ה PO, SM, PjM הם שונים ממה שציינת
      (ראה מאמר אחר שכתבתי בנושא כאן - http://freshrnd.blogspot.co.il/2013/03/who-is-agile-project-manager.html)
      לשאלתך - ל SM אכן חלק חשוב בנושא ההתייעלות אך הוא מוגבל לתחום הצוות הבודד אליו הוא משתייך
      מנהל הפרויקט אחראי על יעילות הפרויקט כולו, בין אם הוא מורכב ממספר צוותים, שימוש בכלים, התאמת מתודולוגיה, Scaling וכד'
      יוגב

      מחק
  2. היי יוגב,

    תודה על התגובה (קראתי כמובן גם את הפוסט אליו הפנת, שגם הוא פוסט מצויין).

    גם בפוסט על מי הוא ה-PjM ב-Scrum, הסכמת שאחת האופציות הטובות היא שזהו ה-PO, שבדרך כלל הוא ה-PO של מספר צוותים, כשהוא מקבל מספר אחריות נוספות.

    ויחד עם זאת, נושא ההתייעלות הוא בדרך כלל לא של ה-PjM/PO אלא של ה-SM ברמת הצוות או של המנטור/קואצ'ר (או ה-Scrum Of Scrum Master), או מה שבדרך כלל יצא לי לראות - של מנהל קבוצת הפיתוח/VP Dev.

    לפי המשולש הידוע - ה-PO צריך להגיד מה בונים כדי לספק את הערך הגבוה ביותר, הצוות צריך להחליט איך בונים כדי לעשות את המוצר בצורה הטובה ביותר וה-SM צריך לעזור להחליט איך משתפרים ומשפרים את היעילות.
    על אותו משולש, ה-VP Product (שהוא בראייתי הבוס של ה-PO-ים) אחראי לכוון את החברה ליצירת הפורטפוליו עם הערך הגבוה ביותר וה-VP R&D אחראי "לאמן" את ה-SM כדי לדאוג לשיפור מתמיד של היעילות.

    דעתך?

    השבמחק
  3. שלום מור,
    לא בדיוק.
    ברמת הצוות אכן כפי שציינת ה PO מגדיר את התכולה והתעדוף שלה, וה SM ביחד עם הצוות אחרי על ביצועה והתייעלות הצוות
    ככל שעולים בדרגות התפקידים הדברים הם שונים. דבר זה יכול לנבוע ממספר סיבות כגון - המבנה הארגוני של החברה (לדוגמא האם ה VP Products נמצא מתחת ל VP R&D או במקביל אליו), הגדרות בעלי התפקידים בחברה, כמות האנשים שכל בעל תפקיד מנהל, וכיוב'
    בנקודה זו מנהל הפרויקט / גרסה הוא בעל התפקיד היחיד אשר ממוקד בהצלחת הפרויקט (לעומת ניהול אנשים, תמיכה, הנהלה, וכיוב)
    ועל כן תחום ההתיעלות "תפור" למטרותיו.
    נקודה נוספת חשובה לא פחות הינה שהמבנה האג'ילי שונה מהמבנה הארגוני. דהיינו ה SM הוא מנהל מטריציוני ולא מנהל ישיר אשר כפוף (בצורה מטריציונית) למנהל הפרויקט. לדעתי בשל המומחיות הנדרשת, דווקא למנהל הפרויקט יש את הכישורים הטובים יותר לאמן ולחנוך את ה SM ולא ה VP R&D

    יוגב

    השבמחק