ניהול תקציב פרויקט בעזרת מודל ה-EVM

מודל ה EVM (Earned value Measurement) פותח במקור ע"י ממשלת ארצות הברית כחלק ממודל אנליזה כלכלי בשנות השישים. מאוחר יותר (שנות התשעים) אומץ מודל זה ע"י קהילת מנהלי הפרויקטים והוגדר כחלק בלתי נפרד מהמתודולוגיה הנדרשת ממנהל פרויקט.

מאז ועד היום הפך מודל זה למודל מחייב ברשויות וחברות רבות בעולם ואף אושר בשנים האחרונות כסטנדרט עולמי.

אז מה הופך את מודל ה EVM להצלחה כה גדולה?

במשפט אחד –

"למודל ה EVM יש את היכולת לשלב בתמונה אחת ניתוח של כלל האלמנטים של השילוש הקדוש וממנה ניתן להסיק מסקנות מדויקות המיוחסות שלושת צירים אלה"

לאורך המאמר אשלב בין ניתוח של מודל ה EVM בפרט (הגדרה, שלבים לביצוע, היסקים, וכו' ..) ובין דוגמה ממשית אשר נפעיל עליה את המודל וכך נוכל לקבל הבנה טובה יותר.

ואחרי כל ההקדמות, לא נותר אלא... לקפוץ למים

ראשית נגדיר את השחקנים הראשיים במשחק –

Pv – (Planned cost) – התקציב המתוכנן לפרויקט (נתון סטטי שמתקבל מהספונסר של הפרויקט)

Ev – (the cost of the completed work) – הכוונה כאן הינה לחישוב התמורה שקיבלנו על הכסף שהשקענו.

Ac – (the actual cost) – להבדיל מהתקציב המאושר Pv (המהווה תכנון בלבד) כאן הכוונה היא לתקציב אשר הוצאנו בפועל

ניתן לראות שעד כה התייחסנו רק לשנים מתוך שלושת הצירים – ציר העלות/ תקציב (משוקף ע"י Pv, Ac) וציר התכולה (Ev). ציר הזמן הוא למעשה הציר השלישי אשר יחבר את כל השחקנים ויצור את התמונה הנדרשת.

לתהליך הבניה קיימים 3 שלבים מרכזיים -

שלב א' – יצירת Pv (ציר כחול)

לשם כך נצטרך -

1.הבנת התקציב המאושר הכולל (Pv)

2.הגדרת גודל יחידות הבקרה שאנו רוצים למדוד על פני ציר הזמן. (דהינו – ימים, שבועות, וכו' ..)

3.הוספת ציר התכנון (Pv) על פני יחידות הזמן שנקבעה.

ניקח לדוגמה פרויקט עם תקציב של 100,000  ש"ח אשר אמור להסתיים תוך חודשיים ימים

אם נבחר יחידת בקרה של שבוע, אזי יש לנו 8 יחידות בקרה לאורך ציר הזמן.

ובמונחי תקציב – כל שבוע על פי התכנון אנחנו אמורים להוציא – 100/8=12.5 אלף ש"ח

 שלב ב – הוספת Ev (ציר אדום)

נניח שבכל שבוע ייצרנו תוצר שהערכנו אותו ב 5 ימי עבודה.

בהנחה שעלות יום עבודה = 2000 ש"ח הרי שבכל שבוע התמורה שקיבלנו הייתה - 5*2000=10000 ש"ח.

מסקנות ראשונות שניתן לראות כבר עתה –

· אנחנו מאחרים בלוח הזמנים בכשבוע (ראו סימון על הדיאגרמה)

· אנחנו בפער תקציב (ראו סימון על הדיאגרמה)

למרות שנראה כאילו אנחנו מתחת לתקציב, אנחנו למעשה עדיין לא יכולים לומר זאת.

ציר Ac הוא זה שיחשוף לנו מידע זה.

שלב ג' – הוספת Ac (ציר ירוק)

כאמור נזכיר ש Ac משקף את הערך שהשקענו בכדי לקבל את העבודה. אם נתייחס לדוגמה הקודמת, נניח שכדי לייצר את התוצר הנ"ל הקצנו חצי משרה של מנתח מערכות שעלותו ליום 2000 ש"ח.

כלומר עבור חצי משרה לשבוע הוצאנו – 5*1000=5000 ש"ח

 עתה התמונה מתבהרת –

1.אנחנו אכן מתחת לתקציב (Ac-Pv)

2.אנחנו בפער בלוחות הזמנים (Ev-Pv)

3.ההשקעה שלנו נמוכה ביחס לתוצר הנדרש (Ac-Ev)

במילים אחרות – השקענו פחות מהנדרש וזו הסיבה לפער התקציבי והפער בלוחות הזמנים שקיים לנו.

הוספת משאבים (כאחד הפתרונות האפשריים) תאפשר לנו לנצל טוב יותר את התקציב ולהאיץ את סיום התכולה בזמן.
ניתן לראות שבמספר פעולות פשוטות קיבלנו כבר עתה מידע בעל חשיבות רבה אשר ניתן להסיק ממנו מסקנות ולהשפיע על המשך ניהול הפרויקט. יתר על כך, ניתן להתבסס על חישובים אלו ולחשב מה יהיו התוצאות בסיום הפרוייקט אם נמשיך ביחס הוצאות זה. (כדוגמת - מה יהיה התקציב הנותר, פער התכולה הנותר, סטיית הזמן, ועוד ..)

שורת סיכום

ישנן חברות רבות המקיימות מודל ארגוני שבו קיימת הפרדה בין ניהול תקציב הפרויקט לניהול הפרויקט עצמו. לטעמי זה אולי עושה את חיי מנהל הפרויקט לקלים ונוחים יותר, אך זה רק נראה לעין. בפועל חלוקה זו מנוונת את מנהל הפרויקט ואינה מאפשרת לו ראייה רחבה בקבלת החלטות.

מודל ה EVM הינו מודל פשוט למדי אך בעל עוצמה רבה ומאפשר למנהל הפרויקט מצד אחד להסיק את המסקנות הנכונות, ומצד שני להציג את התמונה בצורה ברורה לבעלי העניין.

כל שנותר לי הוא להמליץ לכם להשתמש בו.

בהצלחה!

Picture source - http://www.flickr.com/photos/doug88888/4634443529/sizes/z/in/photostream

יוגב טל

יועץ לתהליכי פיתוח וניהול פרויקטים

מאמן אישי וניהולי

בחזרה לעמוד הבית - מרעננים את הפיתוח