"ניהול ממוקד ערך" הינו מושג רחב. הוא מתייחס לכך
שהחלטות הנהלה ברמת החברה צריכות להתמקד בהשבחת ערך החברה. על-אף שתפיסה זו פורסמה
לפני יותר מעשרים שנה, היא רלוונטית יותר מתמיד גם בעת הנוכחית. על משמעות המושג
ומספר כלים מעשיים אשר נותנים מענה גם
לדרישות העולם האג'ילי של ימינו.
“The goal of the firm is to maximize shareholder value”
(Copeland et al., 1996; Pitman, 2003; Sundaram & Inkpen, 2004)
הרצאתו של פרופ' בועז רונן, מאונ' תל אביב בכנס PMI האחרון (יוני 2015) על עקרונות 'ניהול ממוקד ערך' החזירה אותי
שנים אחורה, עת קראתי בשקיקה את סיפרו "ניהול ממוקד" (בועז רונן, ושמעון
פס בהוצאת הוד עמי). ניתן להתייחס לספר ככזה אשר מספק כלים מעשיים לבעיות ניהוליות
אך בכך ייעשה לו עוול. הערך האמיתי לעניות דעתי, הינו בהבנת הגישה שיש לבחון כל
מהלך וכל החלטה ניהולית, ברמת השורה התחתונה של "השבחת ערך הארגון".
המשך המאמר יתייחס ברובו לתובנות ודוגמאות שניתנו בהרצאה המוזכרת,
וכיצד הן 'מתחברות' לעולם הדינאמי של ימינו.
שבירת הפרדיגמה
"פרויקט מוצלח הינו זה אשר עמד ביעדי זמן, תכולה, ותקציב"
האם פרדיגמה זו עדיין נכונה?
נבחן מספר מקרים ע"ב "ניהול ממוקד ערך":
- הפרויקט עמד בהצלחה ביעדי זמן, תכולה, ותקציב, אך הגיע באיחור לשוק
ומוצר מתחרה תפס את מקומו. האם הוא עדיין מוגדר "כהצלחה" ?
- הפרויקט עמד בהצלחה ביעדי זמן, תכולה, ותקציב, אך בדיעבד הסתבר כי
התכולה שהוגדרה לא נתנה מענה מספק ברמת הלקוח, ועל כן נשאר על המדפים. האם הוא
עדיין מוגדר "כהצלחה" ?
המשותף לדוגמאות אלו (ועוד רבות אחרות) הינו בקשר ההכרחי בין הצלחה של
פרויקט לבין הערך שהביא לחברה. במילים אחרות – פרויקט מוצלח הוא זה אשר הביא את
"הערך המקסימלי" לארגון, זה אשר "השביח" בצורה מקסימלית את
ערך החברה בהינתן האילוצים הקיימים.
הגורמים העיקריים המשפיעים על "הערך המקסימלי" של פרויקט לארגון
מיהם אותם גורמים מרכזיים בארגון אשר להם השפעה עיקרית על יצירת
"הערך המקסימלי" בפרויקט?
1. הנהלה
2. מנהל הפרויקט
3. שיתוף פעולה בין ההנהלה ומנהל הפרויקט
1. הנהלה – בידי
הנהלת הארגון נמצאים המפתחות העיקריים אשר יתרמו להשגת הערך המקסימלי.
הדבר יתבטא הרבה מעבר להגדרת תכולה, זמן ותקציב לפרויקט. (בהתייחסות
לפרדיגמה של "פרויקט מוצלח").
מספר דוגמאות מעשיות –
- שימוש בפעולת הסינון: אם נחזור לטבלת התעדופים, נזהה תכולות
בעלות "ערך נמוך לחברה" אשר יתבצעו "בזמן ארוך".
תכולות אלו הן "בזבזנים" (waste) של הארגון. לא רק שנצטרך לחזור ולתעדף אותם בכל פעם מחדש, אלא במרבית
המקרים נשקיע בהם משאבים מבוזבזים (כגון – כתיבת מסמכי דרישות, יצירת Proof Of Concept, ישיבות הנהלה, וכיוב'). הדרך הנכונה לטפל
בתכולות מסוג זה הינה החלטה אמיצה של ההנהלה "לסנן" תכולות אלו בהקדם
האפשרי. כך משאבי הארגון יושקעו כולם ב"תכולות הנכונות".
- תפיסת 25\25: את פעולת סינון התכולות ניתן כמובן להשליך גם על
פורטפוליו של פרויקטים, למקם אותם במטריצת הערך מול זמן, ולהשקיע בפרויקטים בעלי
הערך הגבוה בזמן הקצר ביותר. תפיסת 25\25 מתבססת על מחקרים של מאות ארגונים בעולם
וטוענת כי סגירה של 25% מהפרויקטים בפורטפוליו, והקטנת 25% מהתכולה בפרויקטים
הפעילים תביא למקסום הרווח לארגון.
כיצד כלים אלו מתחברים לעולם של ימינו?
מתודולוגיית האג'ייל סקראם הנה המתודולוגיה הפופולרית ביותר כיום להתמודדות עם דרישות דינאמיות.
בבסיס העקרונות שלה נמצא התקדמות ע"פ "ערך", הגדרת מחזורים קצרים, ותעדוף מובנה.
(הרחבה בנושא ניתן למצוא כאן)
בבסיס העקרונות שלה נמצא התקדמות ע"פ "ערך", הגדרת מחזורים קצרים, ותעדוף מובנה.
(הרחבה בנושא ניתן למצוא כאן)
2. מנהל הפרויקט – מנהל
הפרויקט הינו האדם אשר נמצא בנקודה הקריטית ביותר לארגון (ברמת הפרויקט). הוא
מסונכרן ברמה רוחבית בכל הנעשה בפרויקט, עוקב אחר מדדי הפרויקט, מקבל החלטות תחת
האילוצים, ומשקף את המידע להנהלה.
לאלו מכם שבאים מהתחום אין בוודאי כל חדש בהגדרה זו.
מדוע אם כן מצוין מנהל הפרויקט כגורם מרכזי אשר לו השפעה עיקרית על
יצירת "הערך המקסימלי"?
כבר כתבתי בעבר על "הערך הנוסף" אשר נדרש ממנהל הפרויקט
מעבר לבקרה ולשליטה באילוצי הפרויקט( לינק למאמר – כאן). הדבר קיבל משנה
תוקף בצורה רחבה יותר לאחרונה בהכרזה של ארגון PMI (העמותה הגדולה ביותר
כיום לניהול פרויקטים בעולם) על ה "Talent triangle" – משולש הדרישות החדש הנדרש ממנהל הפרויקט (לינק למאמר – כאן).
בקצרה אומר כי מלבד הערך המקצועי שמנהל הפרויקט נדרש להביא לארגון,
נדרשות ממנו עתה גם יכולות אסטרטגיות ועסקיות. יכולות חדשות אלו הן
ה"חוליה" אשר הופכת את מנהל הפרויקט 'הסטנדרטי' לגורם בעל השפעה עיקרית
ביצירת הערך המקסימלי.
3. הסנכרון בין מנהל הפרויקט לבין ההנהלה.
נקודה אחרונה אשר בחרתי לציין בהקשר זה הינו הסנכרון בין מנהל הפרויקט
לבין ההנהלה.
אסביר למה הכוונה:
"בכל מערכת קיימים אילוצים, והם אלה הקובעים את ביצועי המערכת" (א.מ. גולדרט, תורת האילוצים).
מנהל הפרויקט בהכירו את "השטח" צריך לדעת לזהות אילוצים
אלו, למצוא את שורשי הבעיה ולתת לה פתרון. עבור פתרונות אשר מוגדרים תחת אחריותו
של מנהל הפרויקט – כאן באות לידי ביטוי יכולותיו המקצועיות. אך עבור פתרונות מעבר
לכך (כגון - תעדוף נכון של התכולות, סגירות של תהליכים, עמידה ביעדים מקצועיים, השקעה
"בזבזנית", וכיו"ב) נדרש שיתוף פעולה של ההנהלה.
סנכרון נכון בין מנהל הפרויקט להנהלה יתבטא בכך שמנהל הפרויקט מלבד
שיקוף הבעיה יספק גם ניתוח נכון של שורש הבעיה, ויציע הצעות לפתרונה. ההנהלה מצידה
תבחן את הפתרונות ע"ב הערך המקסימלי אשר יביאו לארגון ותקבל החלטות בהתאם.
כפי שנדרשים שניים לטנגו, גם כאן – בהעדר פעילות נכונה של אחד הצדדים
יתקשה הארגון להגיע למקסום הרווח בפעילותו.
שורת סיכום
'ניהול ממוקד ערך' הוא מושג רחב אשר מתייחס
להשפעתה של תפיסה ניהולית על כלל הארגון. מאמר זה כלל מספר דוגמאות אשר מוכיחות את
הכוח הרב שיש להנהלה להפיק יותר רווח עם המשאבים הקיימים. אין הוא כמובן
מתיימר להכליל את התורה כולה. כמו כן חשובה ההבנה כי עקרונות אלו על אף שנכתבו
לפני מספר עשורים, עדיין מהווים את עמוד השדרה במתודולוגיית האג'ייל הפופולרית
ביותר כיום.
יוגב
טל
Senior Project Manager, PMP,
Agile Transformation Lead,
PMI Israel E-Magazine Editor
אין תגובות:
הוסף רשומת תגובה